Idéias & Soluções
eyelogo - olho no mundo.jpg
Casos e ocasos de Empresas Micro, Pequenas, Médias, Grandes e Gigantescas.
Perceba o que pode acontecer quando uma decisão pode alavancar um negócio ou enterrá-lo de vez. E leia o que sugerimos para todos os casos.
O visitante poderá tirar proveitosas lições para si.
OS ERROS DA TAM E A TRAGÉDIA ANUNCIADA
Quando aquele Fokker 100, da TAM, chamado “number one” se espatifou sobre as casas nos arredores do aeroporto de Congonhas, há 11 anos, todas as atenções se voltaram para Rolim Amaro, o Comandante. Mesmo sem uma política voltada para a administração de tragédias, a empresa, assim como todo mundo, sabia que o Comandante Rolim iria se sair bem daquela situação.
E assim foi. Houve uma queda de confiança, mas Rolim Amaro era “o cara”, e a companhia logo voltou às boas com os usuários. Ironicamente, o Comandante viria a morrer num acidente aéreo, tempos depois.
Agora, em Julho de 2007, ocorre o mais trágico acidente da aviação brasileira, com o Air Bus da TAM, que, ainda não se sabe quais circunstâncias motivaram o evento, vitimou mais de 200 pessoas. A TAM não soube fazer o mínimo necessário para garantir, ao menos, que os familiares dos passageiros do vôo 3054, oriundo de Porto Alegre, fossem abastecidos com informações coerentes e confiáveis.
A atitude da TAM, frente à dramática situação, provou que nada foi aprendido com os revezes do passado. As duas situações, a do Fokker 100 e do Air Bus, mostram-se muito semelhantes, o problema que provocou o trágico incidente, de Julho último, foi o mesmo que derrubou “#one” em Outubro de 1996, o travamento do reverso da turbina. Naquele ano, Rolim Amaro percebeu que era hora de profissionalizar a coisa, tragédias não podiam ser tratadas com amadorismos ou intuitivamente. Copiou, descaradamente, o manual da American Airlines e acreditou que, dali para frente, a empresa estaria preparada para reagir à altura, diante de uma situação difícil.
Esse foi um problema que Rolim não conseguiu resolver, a apatia da TAM.
Segundo a famosa Lei de Murphy, se num projeto alguma coisa der errado, todo o projeto vai dar errado; e, se as coisas estão indo mal, é certo que vão piorar. O que é ruim vai, certamente, acabar em tragédia. Foi o que aconteceu. Um conjunto de erros que redundou na morte de centenas de pessoas. Profissionais, pais de família, irmãos, afetos. Pra quem perdeu, foi perda total.
A TAM, e não falamos aqui só dela, não conseguiu reagir com a ligeireza que se espera de uma organização daquele tamanho, uma razoável gestão da crise. Total e absoluta falta de transparência, completa falta de coerência organizacional, informações desencontradas e o silêncio covarde de seu presidente Marco Antônio Bologna. Some-se a isso a letargia na dinâmica da organização, o despreparo de todos os funcionários e, pior, o responsável pela gestão da crise estava naquele vôo. Ninguém sabia o que fazer. Demonstração clara da política programática da empresa: centralização. Para multiplicar o tamanho da tragédia, a absoluta falta de respeito com os familiares das vítimas.
Os erros da TAM não são novos. É como uma tragédia anunciada. Over book, aeronaves superlotadas, atenção unicamente para os lucros, lentidão na solução de problemas triviais e a famosa economia burra, onde se sacrifica o conforto e a segurança para fazer apontar cada vez mais para cima a seta indicativa da lucratividade.
Então, vamos pensar, pontualmente, no acidente do vôo 3054 da TAM e o quê a empresa deveria ter feito, logo no primeiro segundo após o trágico acidente.
1.Todos os funcionários deveriam se concentrar, inclusive o presidente, no problema, cada um na sua especialidade, procurando solucioná-lo, com o mínimo de traumas para a empresa e para os familiares das vítimas;
2.O escritório de Porto Alegre deveria ter emitido um comunicado para São Paulo confirmando a lista de passageiros daquele vôo;
3.Colocar notas nos meios de comunicação informando do acidente e solicitando aos passageiros que perderam o vôo ou desistiram para entrarem em contato com a Empresa e com seus familiares;
4.O presidente da empresa deveria ter convocado, imediatamente, uma coletiva com a imprensa;
5.O pessoal dos guichês e dos aeroportos deveriam divulgar a lista de passageiros para os parentes, principalmente;
6.Ativar o sistema de telemarketing para atender, exclusivamente, aos chamados dos familiares dos passageiros;
7.Manter contato permanente com os familiares das vítimas, divulgando informações sobre o gerenciamento da crise, de hora em hora, tratando-os com total e absoluto cuidado; pior do que saber a verdade é a ansiedade por não saber de nada ou ter informações desencontradas;
8.Acompanhar diretamente o andamento das buscas e de resgate, com o presidente da empresa à frente dos trabalhos. Quando a batalha está mais feroz, o general deve estar no front, junto com seus soldados, isso dá confiança e fortalece o moral da tropa;
9.Abastecer a imprensa com informações coerentes e muita transparência;
10.Dizer sempre a verdade.
Estas são atitudes que todas as empresas deveriam assumir, independente do tamanho ou área de atuação. Tais momentos são de extrema delicadeza emocional e todos os cuidados devem ser tomados para que a imagem da empresa e sua reputação não sejam maculadas. A cotação das ações e a lucratividade podem ser sacrificadas no curto prazo, a respeitabilidade da empresa em nenhum tempo. A confiança dos usuários só vai ser reforçada se a empresa considerar que sua vida e sua segurança valem muito mais do que os ativos financeiros.
Acidentes acontecem e são inevitáveis, porém as tragédias anunciadas são o reflexo da impunidade, da ganância, da irresponsabilidade, do desgoverno e do descaso com a vida das pessoas. Isso, sim, é pernicioso para as empresas. Isso, sim, estimula o medo de voar e incentiva o uso de outros meios de transporte.
Então, resta esperar que as tragédias anunciadas, pelas estradas desse Brasil, atinjam a classe média. Assim, ficará claro que as empresas de transporte rodoviário de passageiros não estão em situação melhor.
É só uma questão de tempo.
Rio de Janeiro, 09 de Agosto de 2007.
DUELO AO SOL
É fato. A FEMSA errou.
E errou feio.
O sol se pôs no horizonte da cervejaria mexicana. Nem "El Diablo" pode vislumbrar um futuro promissor para a empresa, no Brasil. Nem a associação com os distribuidores da Coca Cola pode resolver os problemas que circundam a alta gerência da companhia.
Apesar de todas as análises, alguma até pertinentes, ninguém soube dimensionar o real problema da controladora da Kaiser.
Em primeiro lugar, precisamos saber que empresa é essa e como anda seus negócios no país de origem. A FEMSA é uma cervejaria mexicana, uma das maiores e concorre, nacionalmente, com a fabricante da cerveja Corona. Cada um no seu território, cada um com seus clientes. Ninguém bate em ninguém, assim como uma não briga pelo cliente da outra. Um mercado bem atípico para os nossos moldes.
Mas, a FEMSA veio para o Brasil, procura ampliar seus lucros, já que no país de origem as regras não permitem. Ela divide, meio a meio quase 90% do mercado de cerveja mexicano. Como ia dizendo, o Brasil fica mais embaixo e a disputa de mercado, por aqui, é briga de cachorro grande.
A FEMSA pensou México quando deveria estar pensando Brasil.
E errou feio.
Para tentar entender melhor o que está acontecendo, precisamos deixar de lado toda aquela conversa de relação com os pontos-de-vendas, de planejamento estratégico, de investimento em comunicação, tudo isso a FEMSA fez, e fez bem feito. Mas faltou um detalhe no planejamento deles, faltou uma análise profunda da concorrência, de saber como ela se comporta, de sua capacidade de responder a um eventual ataque, de avaliar a força do concorrente e, mais ainda, perceber a fraqueza na força do concorrente.
Foi aí que a FEMSA errou. O maior problema da empresa não era lançar um produto, o problema dela tem nome e se chama AMBEV.
Acostumados à calmaria que reina no mercado mexicano, a FEMSA acreditou que a AMBEV demoraria para responder a um eventual ataque. Lançou, assim, a cerveja SOL. E lançou-a bem no focinho do leão, lançou um ataque frontal à cerveja mais vendida do concorrente, a SKOL. A FEMSA criou um nome para confundir o consumidor, com uma sonoridade muito semelhante. A AMBEV nem piscou, deu uma pancada feia no novata, lançando uma cervela que quebrou a espinha dorsal do produto concorrente. Defendeu a posição da SKOL lançando um produto alinhado, em tudo, com a nacionalidade do fabricante, com a sua imagem e semelhança. A AMBEV lançou a PORTO DEL SOL.
Foi uma carnificina. A PORTO DEL SOL fez o que tinha que fazer, deteve o lançamento da SOL. E SKOL cresceu mais um pouquinho. Ninguém vai querer uma cópia, podendo ter o original e pelo mesmo preço. A provocação da FEMSA custou muito cara. Caro demais para seus executivos. "El Diablo" veio ao Brasil, pessosalmente, garantir o inferno para muitos executivos da fábrica. Mas não vai resolver o problema. Primeiro porque não adianta demitir funcionário, quando a relação de poder é vertical e centralizadora. Na FEMSA as decisões precisam vir do México. Nada pode ser decidido por aqui. Fazendo uma analogia, como pode um General de campo nãopoder decidir sobre o movimento dos soldados na frente de batalha? Foi o que fez Hitler, na II Grande Guerra, nos últimos anos do colflito. Tirou os poderes dos seus generais e decidia onde cada soldado deveria se posicionar, quantos tiros deveria dar. Deu no que deu. E todo mundo sabe que o melhor lugar para decidir as copisas não é, necesariamente, na torre de marfim, longe dos acontecimentos.
A FEMSA cometeu todos os erros possíveis em sua avaliação do mercado. Achou que era forte o suficiente para abalar o domínio da AMBEV, que está em posição de defesa, em sua própria casa, com um contigente muito maior e com mais conhecimento do terreno. Lançar um ataque frontal aos portões superguarnecidos da SKOL não foi um problema de abordagem estratégica. Foi um erro de decisão tática. A FEMSA nunca poderia ter lançado um ataque frontal à AMBEV. Ela deveria ter feito um movimento mais criativo, inesperado, lançar um produto numa posição incontestada ou, quem sabe, um ataque de flanco, atingindo a fraqueza na força do concorrente.
MARKETING é um jogo de percepção. A primeira coisa a saber é onde está afinal o mercado. Bem, o mercado está, quase totalmente, nas mãos da AMBEV. Ela tem um produto para todo e qualquer segmento de mercado. Ela cobre todas as áreas, não existe uma região, um sabor, uma cerveja que a AMBEV não tenha. Cobertura total. Uma cxerveja para cada gosto.
Mas, na cabeça das pessoas, cerveja é SKOL. A AMBEV conseguiu deslocar, até, a cerveja BRAHMA, que era sinônimo de cerveja. Para quebrar essa hegemonia da AMBEV é preciso muito dinheiro. Isso a FEMSA tem. Resta saber se ela tem competência e inteligência para isso.
Um dos fundamentos da guerra é o de que não de pode atacar um inimigo, qualquer que seja, onde ele é mais bem guarnecido. Outro fundamento é o de que o tem a se fazer é procurar uma fraqueza na força do líder. Mais outro fundamento da guerra, lance um ataque num ponto inesperado, onde o inimigo é mais vulnerável.
O que qualquer concorrente da AMBEV precisa fazer é ataca-la onde existe a possibilidade de ela sentir dor. AMBEV tem programas de promoção de verndas espetaculares, cobre nacionalmente o país, tem pessoal altamente motivado. E isso custa caro. Muito caro. Conversar com esse pessoal espalhado por aí, não é nada fácil. Precisa de uma logística gigantesca e impecável. E mais, a AMBEV gosta de construir grandes parques industriais, ela é megalomaníaca, gosta de ser grande, pensa grande. E um tombo seria gigantesco. Outro ponto é a sede de aquisição que ela tem. Como construir novos parques industriais leva tempo, ela prefere comprar as menores e injeta dinheiro para ampliar a planta e a produção. Outro ponto a ponderar é o CADE. Claro que partir pra briga na justiça não é um método muito cavalheiro, mas, que quer ter o domínio total do mercado de cerveja...
Apesar de tudo, a AMBEV continua sendo uma potência respeitável. E como dizia Napoleão Bonaparte, "Deus está do lado dos grandes exércitos". Isso significa que não adianta fazer guerra de preço, concursos de pontos-de-vendas e outras firulas mais, a AMBEV sempre vai ganhar dinheiro, mesmo tendo que perder. Ou seja ela vai vencer sempre, se a concorrência continuar jogando o jogo, segundo as regras definidas pela AMBEV.
A FEMSA não pode vencer com essa tática e essas estratégias. A FEMSA precisa mudar de pensamento, substituir uma mentalidade larga por uma mentalidade estreita e LANÇAR UM ATAQUE NUMA FRENTE O MAIS ESTREITA POSSÍVEL, num ponto vulnerável, que a AMBEV não consiga corrigir em manosm de três anos. É o tempo que a FEMSA tem para alargar a ferida feita na concorrente. O mercado está na AMBEV, mas a FENSA não pode atacá-la de frente. A FEMSA precisa abdicar de sua arrogância e enfrentar com inteligência a sua concorrência. O mapa da batalha está sobre a mesa. A FEMSA precisa derrotar suas próprias idéias para vencer a AMBEV.
A FEMSA, no Brasil, precisa se reinventar. Ela não pode atacar frontalmente sua maior concorrente, nem pode se tornar uma guerrilheira. E defesa é prerrogativa da AMBEV, líder absolota e inconteste de mercado. O que os mexicanos precisam fazer, se quiserem uma fatia maior que os atuais 1,5%, com urgência é tirar a SOL do caminho e esquecer a KAISER tradicional, herança maldita. Precisa reavaliar, permanentemente, seu acordo operacional com o pessoal da Coca-Cola, ser mais transparente e flexível com os bares e restaurantes e ampliar a rede de distribuição, reduzindo tempo e custos, para poder fazer o produto chegar mais rápido ao copo do bebedor final.
"El Diablo" precisa perceber que a AMBEV não é Deus. Que, apesar de sua unipresença não é a Toda-Poderora. Precisa, também, dar autonomia para seus parceiros. Precisa ser mais que sócios, precisam ser companheiros, precisam ser uma equipe coesa e com os mesmos objetivos. Não é tarefa fácil "peita" a AMBEV, mas é relativamente simples. Basta uma mentalidade estreita e encontrar a fraqueza na força do concorrente. Isso mesmo, usar a força do oponente ao seu favor. O gigantirmo da AMBEV a faz forte, mas ao mesmom tempo oferece uma fraqueza que, sabendo usar, pode tirar muito da lucratividade dela. O mercado está na AMBEV, e a bricadeira se chama "tirar o pirulito da boca da criança". Sem que ela grita, é claro.
O que a FEMSA, ou qualquer outro que queira entrar na briga por uma parcela dos quase 80% de participação de mercado da AMBEV, precisa fazer é criar uma nova posição na mente do consumidor, com um produto que corroa, com sutileza, a força da AMBEV e sangre, mesmo que aos poucos, sua lucratividade, sua unipresença e sua capilaridade.
Rio de Janeiro, 10/05/2007
AFINAL, COMO SERÁ O MODELO COMERCIAL PARA A TV DIGITAL?
Pois é, já está sacramentado. Vai ser em Dezembro o início das transmissões digitais na televisão brasileira. Tudo, ou quase tudo, já foi decidido, da tecnologia ao modelo de transmissão. Até aí nada de novo e nenhum problema maior, a não ser dos ajustes que o tempo irá impor. No entanto, fica uma questão no ar: E O MODELO DE COMERCIALIZAÇÃO? Como fica.
Para o pessoal da gestão, ou seja, aquela gente da administração, do marketing e dos departamentos comerciais, o buraco é mais embaixo. Se não vejamos, como ganhar dinheiro com um negócio que, na verdade, dilui a audiência? Sendo a TV Digital uma espécie de banda larga, que disponibiliza vários programas em, por assim dizer, um só canal. O quê, pelo atual modelo de negócio, onde o pessoal do comercial negocia espaços publicitários sobre fluxo de audiência, horário de programação por faixa etária e volume de telespectadores, número de aparelhos ligados e outra opções analógicas, nessa nova modalidade de televisão, convergente no seu aspecto midiático, intermodalizando o rádio, o telefone celular, o computador, etc, a coisa vai ficar pouquinha coisa mais complicada.
Se na TV fechada, paga, já dava uma tremenda dor de cabeça para conseguir novos anunciantes, novos assinantes, novos programas, imagine vender para uma audiência volátil, dispersa e individualizada. Pois bem, muita gente boa acredita que existem canais demais na TV paga, algo assim como, cem ou cento e cinqüenta canais. Na TV Digital esse número deverá crescer ao infinito.
A veiculação de anúncios deverá ser influenciada, diretamente, pela audiência. Esta audiência vai decidir se quer ou não assistir aos anúncios comerciais de produtos ou serviços dentro da programação. E isso forçará uma mudança radical, não só no processo de criação e produção dos materiais publicitários, como no próprio modelo de negócio das agências de propaganda. Viver de criação publicitária vai ficar muito complicado. Numa via de mão única, onde a audiência não tem escolha, é muito mais fácil. Agora, quando o Cliente passa a decidir sobre o que quer ver, na hora em que quer ver – e também comprar -, tudo muda na vida de todo mundo. A própria estrutura da chamada Sociedade de Consumo de Massa cai por terra. As pesquisas, que até hoje são a base de dados para a mensuração do comportamento do consumidor, vão parar definitivamente na lata do lixo.
A outra dor de cabeça, que vai incomodar bastante, é a do conteúdo. Como abastecer milhares de opções de programação, em milhares de canais? Onde conseguir material de qualidade para abastecer uma audiência habituada à Internet e suas zilhões de pistas de corrida nas info-vias da vida?
Entendamos uma coisinha, com a implementação definitiva da TV Digital, a comunicação de produtos e serviços, de que natureza for, deverá virar pelo avesso as relações Empresa/Consumidor, uma vez que, esse cliente em potencial poderá, num toque de botão no controle remoto ou do mouse, fazer a compra de imediato ou rechaçar a anúncio. Se fizer a compra, imagine as conseqüências na cadeia de produção, na logística e na transferência dos valores relativos à operação. Imagine centenas de milhares de compras por segundo. Ufa!!! É um mercado e tanto. A questão que se avizinha é: AS EMPRESAS ESTÃO PREPARADAS PARA ISSO?
Pois é isso, meus caros, enfim chegou a tão falada CONVERGÊNCIA DIGITAL. Televisão/Rádio/Computador/Telefone/Etc.,tudo ao mesmo tempo agora, numa salada tecnológica que nenhum Dick Tracy ou Flash Gordon poderia imaginar há trinta anos.
Os Meios de Comunicação de Massa estão em seu crepúsculo. O modelo atual já está esgotado em sua forma e conteúdo, mas insistimos em continuar com uma televisão dos meados do Século XX, as publicações impressas não se aliam, com profundidade, à Internet, a Telefonia Móvel nem começou a ser aproveitada enquanto veículo de Comunicação Mercadológica, que pode atingir, individualmente, cada pessoa, alimentando seus desejos a partir de uma abordagem individuada de cada portador de celular, sabendo do que esse indivíduo gosta, o que faz na vida, que tipo de vida leva... Não, não é nada simples fazer isso. Conhecer cada indivíduo, um por um. Mas o esforço humano e financeiro valem, porque fica-se sabendo com quem, exatamente, falar sobre produtos, serviços, etc..
A Internet está aí e não é utilizada em sua real potencialidade, a partir do supradito, de modo que, ainda com uma abordagem antiquada, tipo “Ding, dong, Avon Chama”, as pessoas são compelida a mentir no seu perfil de consumidor/pessoa. É necessário uma mudança de postura, não da audiência, mas das Empresas interessadas, na mentalidade dos altos executivos, que mantêm uma visão “relógio-de-sol”, por assim dizer, sobre a dificuldade de adaptação às mudanças. O acesso restrito à web e às novas tecnologias ainda será realidade, em muitos países do mundo, inclusive no Brasil, para a maioria das pessoas. As Escolas(Públicas e/ou Privadas) não se envolveram com as novas formas de aprendizado e informação, nelas não tem rádio, nem televisão. Internet é um sonho. E isto arrasta para trás um mercado capaz de gerar recursos financeiros em torno de R$ 200 bilhões/ano. Mas isso é papo pra outra ocasião.
O fato é que a telefonia móvel e a Internet sempre tiveram um namoro bem quente, mas não houve, ainda, uma real convergência, todavia, isso deverá acontecer com o amadurecimento da televisão digital. Esta, com programação altamente segmentada e formatada de acordo com o perfil refinado das audiências, a partir de convergências individuais, altamente qualificadas, com produtos culturais bem dirigidos, podemos antever segmentos de mercados bastante específicos, transitórios e altamente dispersivos. É sabido que as produções culturais de alta qualidade são e sempre foram consumidos/fruídos por uma minoria mais seletiva intelectualmente e menos quantificada, mas é necessário saber que o grosso da população é jovem, tem poder de compra, tem em mente o que quer consumir, mas é altamente influenciada pelos seus pares. Você pode conferir isso no Orkut. Essa turma vai, se tiver juízo, envelhecer. E a televisão, assim como todos os outros meios de comunicação, que não serão mais de massas, deverão se ajustar a esses movimentos, posto que, a audiência é quem irá influenciar os destinos das programações, seu conteúdo e até na forma de veiculação.
Dessa maneira, já sabemos que a situação irá virar de cabeça para baixo. A audiência deverá ser medida individualmente. Cada pessoa deverá ser tratada como único cliente e sua opinião poderá construir ou destruir grandes marcas.
Apesar de pensar singular, a criação/produção deverá ser plural, sem perder a perspectiva da individualidade.
É o começo do fim da Sociedade de Consumo de Massa.
Rio de Janeiro, 11/07/2007.
SIMPLESMENTE MARKETING
Fala-se muito do que seja Marketing. Muita coisa boa, certamente, a maioria, porém, não passa de perda de tempo, de vernáculo, de paciência dos leitores, enfim, irrelavância.
Para entender e saber o que é, exatamente, MARKETING, é necessário ler aquele que é considerado "pai" da Moderna Administração, Peter Ferdinand Drucker. Depois leia Philip Kotler, o homem que sistematizou o os fundamentos científicos da matéria. Junto com eles é bom ler e estudar os grandes estrategistas militares de todos os tempos. Então você pode ler aqueles "estilistas da moda", à excessão de Al Ries e Jack Trout, com seus "Marketing de Guerra I e II" e "Posicionamento". O resto não passa de nuvem passageira. E que nuvem. Mas é bom ler esses oportunistas, para saber porquê não aplicá-los. Fazem um tremendo mal para as Empresas e para a carreira. O que mais me apavora é que as Empresas e as Escolas de Administração e de Marketing têm um fascínio quase religioso por esse pessoal. Afinal, é como diz aquela máxima popular, "sou feio mas estou na moda".
Pois bem, com dinheiro não se brinca, principalmente se for dinheiro dos outros. Administração e Marketing não é coisa pra se colocar nas mãos de amadores ou aventureiros, mais afeitos às fogueiras de vaidades, aos holofotes da mídia e aos prêmios, nada contra os prêmios, do que à boa e eficaz aplicação da verba do cliente. Há uma infinidade deles por aí. E as escolas de formação continua a lançá-los, às dúzias, no mercado. E muitas empresas estão pagando muito bem a eles. São envolventes, charmosos, donos de um carisma indiscutível, mas não têm domínio do essencial, do que é, realmente, importante.
Mas, afinal, o que tem a ver Administração com Marketing? Bem, se você vive no mundo real já sabe a resposta certa. Você sabe que uma coisa não vive sem a outra, principalmente nesse mundo em constante evolução. Se acha que não tem nada a ver, me responda, de que planeta você acaba de chegar?
A Moderna Administração, como ensinou Peter Drucker, é irmã gêmea siamesa do Marketing. Na prática, é impossível gerir um negócio sem monitorar os movimentos do Mercado. Entenda-se como Mercado a Concorrência, a legislação, os Governos, o Consumidor e tudo aquilo que posse influenciae ou interferir nas atividades da Empresa. Sem isso é impossível pensar numa possibilidade de sobrevida, quem dirá de uma longa vida.
Administrar um negócio é como comandar um exército pronto para a guerra. Guerra para conquistar novos clientes e manter os existentes. O pessoal de Marketing funciona como a inteligência, que monitora, coleta informações, processa e auxilia a alta administração na tomada de decisões. São os espiões, os infiltrados, os soldados das comunicações, do logística. A Comunicação são os bombardeiros, a artilharia, os páraquedistas e os vendedores a infantaria. A intendência fica com o pessoal interno, que vai dar consistência aos ganhos e perdas do "front" de batalha.
Marketing é guerra.
Uma outra coisa a saber sobre Marketing é que, mesmo quem se diz avesso ao Marketing, já está fazendo. De um modo geral, Marketing significa "ATITUDE DE MERCADO". Ou seja, é como a Empresa se coloca em relação ao ambiente mercadológico. Ativo ou passivo. Qualquer uma dessas decisões é uma decisão em Marketing. Qualquer decisão tomada, em relação ao mercado, e todas as decisões empresariais o são, é uma decisão em Marketing. Assim, seria uma grandiosa vitória em Marketing se as Empresas escolhessem profissionais de Marketing que não sejam facilmente dominados pelo "canto da sereia" das salas refrigeradas, que os afasta do mundo real e levam a tomada de decisões erraticas e equivicadas.
Mais que uma ciência, Marketing é INTUIÇÃO. Não aquela intuição irracional, puramente emocional, baseada no "achismo". Assim como administrar é puramente bom senso. E bom senso significa avaliar as circunstâncias baseado em informações isentas, seguras e atualizadas permanentemente. A partir daí, intuir a decisão mais adequada para enfrentamento ou a solução de problemas. Percepção é o nome do jogo.
Não existem empresas criativas. Não mesmo. Existem, sim, profissionais criativos. Profissionais que sabem resolver criativamente as situações que vão surgndo. E criatividade tem tudo a ver com INOVAÇÃO. E inovação é risco. Mas a vida só tem sentido com uma certa dose de risco. Não o risco irresponsável dos aventureiros, mas o risco calculado daqueles que observam, avaliam e decidem a partir de informações confiáveis e atuais. Inovar para criar uma demanda nova, inovar para satisfazer desejos que nem foram monitorados e solucionar problemas que nem foram pensados ou sondados.
Poucas inovações surgiram ao sabor do acaso. a maioria delas foi gerada nas pranchetas de prefissionais que passaram meses, anos até, monitorando modismos, tendências, comportamentos, usos e costumes, mudanças de governos, manifestações culturais locais, regionais e globais, procuraram até à exaustão aquele algo que fizesse diferença real na vida das pessoas. Trabalho duro e muito estudo. Como no processo criativo, a inovação é, na maioria das vêzes, uma decisão administrativa não convencional, antenada com o mundo real. Administrar criativamente é pró-atividade mercadológica, visão orientada para e pelo Marketing. Nada disso tem a ver com modismos do tipo Marketing de Relacionamento(atendimento ao cliente), ou com o Behchmarking(copiar o outro) ou, pior ainda, Marketing Viral(Boca-a-Boca). Novos e bonitinhos nomes para coisas velhas -eficazes, sim, porém velhas- sem novidade alguma. Renovar não é inovar. É por isso que muita gente graduada está pagando pra ouvir camelô dizer o que todos já deveriam estar carecas de saber, que o protagonista dessa história se chama Consumidor, e que o Marketing serve para saber quem é esse sujeito.
Enquanto os espertalhões proliferam por aí, esse pessoal fica sem saber que Marketing significa ATITUDE DE MERCADO. Pesquisa, Planejamento e Ação. Toda decisão empresarial é uma decisão de Marketing.
E Marketing é isso.
Simplesmente... Marketing.
